Максим Агеев, De Novo: "Компании-"вертолеты" - наши клиенты"

Проблема некоторых украинских предприятий иногда состоит в том, что высшее руководство значимо занижает роль, которую играют информационные технологии в обеспечении ключевых бизнес-процессов. Эта проблема несет известную опасность, так как из-за недочетов или слишком жесткого урезания ИТ-бюджетов компания может заплатить слишком высокую цену. С другой стороны, инвестиционные политики, распространенные в украинских компаниях до наступления финансового кризиса, в сегодняшней ситуации окончательно утратили свою ценность и скорее могут навредить бизнесу, чем принести какую-то пользу.

Как Вы будете убеждать своих потенциальных корпоративных клиентов в том, что Ваши услуги им действительно нужны? Будете ли использовать контакты, наработанные на прежнем месте работы? («Квазар-Микро» — прим. ITnews).

Контакты, конечно, остались, и мы будем их использовать. Но не это главное. Дело в том, что, предлагая какие-нибудь профессиональные услуги, причем неважно какие — в строительстве, в лечении, в образовании — ты апеллируешь к некоторому списку проблем возможного клиента. Иными словами, ты ищешь клиента, который нуждается в помощи, в нашем случае — компанию или фирму, желающую повысить свою производительность и сократить затраты. Возможно, этот клиент уже пытался решить данную проблему, однако, безуспешно. Или не настолько успешно, как хотелось бы. В любом случае, необходимо установить причину, которая мешает компании добиться более впечатляющих показателей производительности. Далее мы предлагаем собственный инструментарий, предназначенный для повышения эффективности ИТ-сектора предприятия. Причем я вполне допускаю, что наши подходы и наш инструментарий не всегда могут оказаться самыми эффективными. Это вполне нормально. Так же как не бывает универсальных докторов.

А что вы будете делать, если убедитесь, что Ваш инструментарий не подходит?

Я полагаю, репутация — это самое главное, это то, на что мы ставим. Мы не зарабатываем на чужой некомпетентности. ИТ чем-то сродни медицине: здесь так же требуется много специальных знаний и так же легко можно запутать клиента. То есть, можно не решить проблему, а действовать как шарлатан — заговорить клиента, «впарить» ему то, в чем он, на самом деле, не нуждается. Это в принципе такой же вид бизнеса, как и медицинские услуги. Если наше решение реально не подходит к потребностям клиента — так бывает — это абсолютно нормальная вещь — мы не будем “продавливать” его любой ценой, склонять клиента к покупке технологических решений, которые не решат его проблемы. Для нас репутация важнее сиюминутных прибылей.

Кроме того, мы прекрасно отдаем себе отчет, что наши услуги будут востребованы далеко не всеми. Мы даже создали условную типологию компаний, чтобы определить, какие из них могут заинтересоваться нашими разработками.

Что это за компании?

Первый тип имеет образное название “копейка”, здесь подразумевается незабвенная модель “Жигулей”. Такие предприятия характеризуются низкой капитализацией и постоянной борьбой за выживание. Руководство в целях якобы экономии стремится все решить собственными силами, а ИТ-сектор рассматривается как некая черная дыра для выкачивания денег. Естественно, любое вложение денег в ИТ-структуры руководством “копейки” будет признано нецелесообразным, затратным и, соответственно, ненужным. Совершенно ясно, что нам здесь делать нечего, поскольку переубедить таких руководителей и доказать, что инвестирование в ИТ-структуру обернется повышением прибылей, невозможно.

Второй тип мы назвали “паровоз”. “Паровозы” представляют собой большие корпорации, которые часто являются бизнес-структурами олигархов, депутатов. Такие компании отличаются громоздкостью, неповоротливостью и, как ни странно, неэффективной финансовой деятельностью: денег много, так зачем задумываться о какой-то экономии? Как правило, в подобных компаниях штат раздут, а огромная ИТ-служба вообще живет своей жизнью, часто оторванной от реальных бизнес-потребностей, например, закупается множество дорогого оборудования, которое используется, в лучшем случае, вполсилы. Это тоже не наши клиенты, так как они не заинтересованы в оптимизации своих расходов.

Наши потенциальные клиенты — это компании, которые мы отнесли к третьему типу, “вертолет”. Такие предприятия являются чрезвычайно маневренными, имеют небольшой, но высокооплачиваемый персонал, состоящий из квалифицированных специалистов. ИТ-служба — компактная, соответствует потребностям компании и составляет 2-3% от общего штата. Уровень капитализации “вертолетов” - достаточно высокий, руководство в подобных компаниях осознает важность ИТ-сектора и старается использовать его в своем бизнесе с максимальным КПД. И вот с этим — эффективным использованием ИТ-ресурсов с целью повышения прибыльности бизнеса — мы как раз и можем помочь.

У вас уже есть клиенты на украинском рынке?

Да, мы работаем с банковским сектором.

Планируете ли привлекать иностранные инвестиции? Например, совсем недавно компания Microsoft вложила $60 млн. в софтверных разработчиков Южной Кореи, заявив, что в условиях кризиса тем более необходимо сохранять тенденцию расширения.

Я хочу сказать, на ближайшие несколько лет мы не имеем проблем с деньгами — никаких. Мы имеем достаточно средств, причем объем этих средств позволяет De Novo продемонстрировать максимально агрессивный тип маркетинговой стратегии. То есть, у нас есть деньги и на обеспечение текущих потребностей, и на будущее, для того чтобы делать то, что мы хотим — очень амбициозно, быстро. В то же время, если, как вы говорите, компания Microsoft захочет потратить на нас $60 млн...

Для того, чтобы это произошло, необходимо проводить определенную работу в этом направлении, налаживать контакты.

Я не верю пока в готовность западных инвесторов вкладывать средства в такого рода деятельность, как наша. Потому что на рынке мы наблюдаем стагнацию, и я в это не очень верю, да оно нам, собственно, не очень и нужно. У нас имеется достаточно ресурсов, чтобы развиваться самостоятельно в течение нескольких лет. Хотя, в целом, я, конечно, не вижу другой альтернативы развития нашей компании, кроме как международной кооперации. Это перспектива ближайших 4-7 лет, просто альтернативы другой нет. Мы вынуждены будем вступать в альянсы, кооперацию с крупными компаниями, и развиваться дальше, в том числе, путем привлечения иностранного капитала.

Планируете ли Вы искать себе зарубежных клиентов?

Пока нет, потому что в нашей деятельности важны два ключевых фактора успеха. Первый — это уровень реальной компетенции, реальных навыков, опыта; а второй — это то, как тебя воспринимают люди, с которыми ты общаешься. Исходя из этого, наиболее вероятное ближайшее будущее компании De Novo — это Молдова, Беларусь, Грузия, Казахстан, Россия. В этих странах нам легче реализовать два минимальных условия: компетенцию и репутацию

Для начала будете наращивать репутацию в странах СНГ?

Нет, для начала будем наращивать репутацию в Украине, а потом распространять ее на близлежащие страны.