Оптимизация внутренних процессов в компании дала возможность DiaWest значительно уменьшить инвестиции в товарные запасы, ускорить их оборачиваемость и увеличить продажи на 20%.
«Мы получили такой весомый результат благодаря системным изменениям, которые произошли в нашей компании. В частности, качественному анализу эффективности управления оборотными активами, — рассказывает Анатолий Балюк, глава правления группы компаний «DiaWest — Комп’ютерний свiт».— Для осуществления своих планов мы пригласили в компанию независимых консультантов, использующих в своей работе «Теорию Ограничения Системы» Э. Голдратта, которая пока не имеет большой известности в Украине».
После выявления всех проблемных точек в нашей работе и внедрения в жизнь рекомендаций специалистов, нам удалось улучшить эффективность компании, уменьшить расходы на логистику, посмотреть по-другому на жизненный цикл товара, изменить правила закупки товара, т. е. реорганизовать систему управления запасами и т. д.
Кризисный 2008 год принес во множество украинских компаний серьезные проблемы. DiaWest не стала исключением: колебания курса доллара и резкое падение объема продаж техники в кредит снизили объем продаж по сети «DiaWest — Комп’ютерний свiт» в три раза. Мы больше не могли развивать свою сеть магазинов (в планах компании до конца 2008 года было довести количество магазинов до 100). Кроме того, были закрыты почти все магазины, открытые летом 2008 года. Компания была вынуждена свернуть все существующие направления деятельности, кроме основного — IТ-ритейла и отдела системной интеграции. Расходы DiaWest значительно пересмотрели под реально получаемую прибыль.
Компания не хотела останавливаться на достигнутом и продолжала поиски оптимальных вариантов ведения бизнеса в условиях кризиса и сжатых ресурсов. Поэтому в 2009 году пригласили в компанию специалистов, использующих в своей работе «ТОС».
Основные усилия консультантов были направлены на управление оборотными активами компании. С целью выявления узких мест в компании, специалисты опросили топ-менеджеров DiaWest и выявили существующие противоречия в нашей бизнес-модели. В ходе анализа использовались так называемые дилеммы — схематическое изображение ограничений системы с указанием возможного варианта решения проблемы. Большая часть дилемм была сосредоточена на финансах, управлении розницей, закупками и магазинами. При этом все они касались управления товарным потоком.
Примеры:
Дилемма «Централизация закупки товара». До проведения реорганизации системы управления запасами в ряде случаев разрешалась закупка товара отдельными магазинами. Сейчас любые закупки в регионах запрещены. Дилерский отдел централизовано делает закупки для всей компании с помощью специально разработанной для этих целей информационной учетной системы, которая во многом автоматизировала процесс работы.
В результате мы получили еще одно преимущество во взаимоотношениях с поставщиками — получение скидок и бонусов за выполнение поставленных перед нами партнерами планов закупок.
А главное — учетная система дала нам и возможность производить учет упущенных продаж. А именно, в центральном офисе мы ежедневно рассматриваем аналитические отчеты по итогам продаж в нашей сети магазинов, анализируем товарные остатки и стараемся найти причину иногда возникающих упущенных продаж в каждом из наших 65 магазинов. То есть более эффективно управляем и контролируем закупки.
«К сожалению, многие украинские компания не придают значения анализу упущенных продаж в компании, — отмечает Таисия Попова. — В итоге, они не дополучают свою долю продаж».
Автоматизация позволила нам сократить штат отдела закупок и отказаться от необходимости содержать высококвалифицированных директоров в каждом из наших магазинов. В итоге, экономия оборотных средств составила около 15% от всей суммы закупок.
В докризисный период региональную доставку выполняли собственные автомобили компании грузоподъемностью 12 т с объемом грузового отсека 48 м3. После реорганизации транспортной системы региональные доставки были переданы на аутсорсинг транспортным компаниям. Сейчас мы ориентируемся на поддержание оптимального ассортимента. А также своевременную поставку ходового товара небольшими партиями под индивидуального потребности каждого из наших магазинов.
Передача логистики на аутсорсинг значительно сократила наши постоянные расходы в этом подразделении компании. Экономэффект составил 100%.
Новая модель управления компанией позволила не только оптимизировать объем оборотных средств, но и с меньшими инвестициями развивать торговую сеть «DiaWest — Комп’ютерний свiт». Снижение количества упущенных продаж напрямую увеличила их объем и соответственно прибыль, которую мы получаем в рознице. А новые принципы управления ассортиментом сегодня позволяют нам продавать именно тот товар, который востребован покупателем.
Сегодня у нас нет общего, едино установленного для всей компании шаблона ассортимента. Новая стратегия управления товарными запасами подразумевает в каждом из наших магазинов создание своего уникального постоянно обновляемого ассортимента.
«Если крупные компании не развиваются, то умирают, — говорит Таисия Попова. — Поэтому наша стратегия — постоянное расширение торговой сети, открытие новых магазинов в городах, где мы можем помочь нашим покупателям получить квалифицированную помощь в выборе и покупке техники».
